We creëren 99% van de tijd oplossingen voor situaties die er niet zijn!
Verandermanagement: Hoe slaagt het wel?
In deel 1 bespraken we waarom verandermanagement vaak niet slaagt.
Een belangrijke oorzaak is dat we de problemen die op ons afkomen om een verandering te laten slagen niet goed analyseren. Hoe kan dit worden toegepast bij een verandering? Elke persoon heeft te maken met de huidige situatie, de ‘is’ lijn of de realiteit van nu, hoe het er nu uitziet (punt A). Het probleem is dat de meeste mensen niet eerlijk zijn over de huidige situatie en er wat mooiers van maken.
Keith Cunningham noemt de mooie slogan: You should know the truth and the truth will set you free. Je weet dit, maar wat betekent dit? Als ik blijf liegen tegen mezelf en niet de waarheid vertel, dan heb ik geen kans om te veranderen.
Iedereen weet waar hij is; punt A, en wat hij/zij wil/naar toe wil; punt B. Dat kunnen we visualiseren.
Daarna richten we ons op de ‘gap’ (lijn tussen A en B) en zien we dat als het probleem. Alleen deze kloof is niet het probleem maar het symptoom! Het probleem zit bij het begin, bij punt C, en dat blokkeert je progressie.
Als er geen duidelijkheid is over het echte probleem, dan bouw je aan een oplossing/structuur voor een probleem dat er niet is!
Bij het trainen van managementteams is dit een belangrijk onderdeel van onze MD trainingen! Wij leren Management Teams problemen strategisch te benaderen! Dit kunnen dagelijkse operationele problemen zijn maar ook onzekerheden over grotere strategische keuzes!
In de uitvoering is ook een goed doordacht plan nodig.
Het is belangrijk voorzichtig te zijn met al te veel optimisme. Hoewel succes de wens kan wekken om groei te versnellen, is het essentieel om ook aan bestaande procedures te denken. Deze hebben je immers naar dit succes gebracht.
Een voorbeeld van een ‘eenvoudig‘ maar goed doordacht plan:
De vliegtuigmaatschappij Southwest Airlines heeft een succesvolle strategie aangenomen waarin het idee centraal staat dat "een vliegtuig op de grond geen geld oplevert".
Een briljant inzicht.
Dit heeft hen ertoe geleid prioriteit te geven aan hun expertise op het gebied van bagageafhandeling. Een snelle bagageoverdracht minimaliseert vertraging. Daarom wordt de bagage zo snel mogelijk in het vliegtuig geladen.
Southwest Airlines werkt zeer efficiënt en draait zeer goed.
Dus de strategie en het plan in het proces is nummer 1, de 2e voorwaarde is een goed team!
Je krijgt wat je tolereert. Niets kan veranderen zonder dat het openlijk wordt besproken. De grootste fout in leiderschap is een gebrek aan moed, te zeggen wat gezegd moet worden. Een leider moet de moed hebben om open en eerlijk te spreken, en geen middelmatigheid tolereren. Managers spelen een cruciale rol bij het handhaven van kwaliteitsnormen en het ondersteunen van hun teamleden. Het is niet aanvaardbaar dat een manager middelmatig werk van zijn werknemers tolereert. Geen enkele medewerker staat 's ochtends op en zegt ‘ik ga vandaag mijn best niet doen’. Goede werknemers zijn intrinsiek gemotiveerd, terwijl amateurs externe motivatie nodig hebben. Dit is de 2e voorwaarde: goede medewerkers die uitvoeren. In plaats van werknemers te motiveren, is het van groot belang dat een manager mensen aanneemt die op één lijn liggen met de doelstellingen en normen van het bedrijf. Managers moeten hun werknemers een kans geven om aan de verwachtingen te voldoen en naar succes toe te werken. Hierbij moeten ze voldoen aan de kwalitatieve standaarden en afspraken. Dan ga je samen geld verdienen. Lukt dat niet? Dan is het tijd om iemand aan een andere baan te helpen.
Hoewel de loyaliteit en het dienstverband van werknemers belangrijke factoren zijn, moet de primaire focus liggen op het handhaven van de kwaliteit en de normen van het bedrijf. Emoties zoals hoelang iemand al voor je werkt en hoe aardig je iemand vindt, mogen niet de overhand nemen.
Het is absoluut noodzakelijk om het oordeel niet door emoties te laten vertroebelen en onderscheid te maken tussen feitelijke prestaties en emotionele verhalen. Dit is een manier van zelfsabotage voor de ontwikkeling van de medewerkers en daarmee ook de manager.
De derde voorwaarde is de combinatie van structuur en cultuur.
Het draait om het nemen van verantwoordelijkheid. Cultuur verwijst naar de manier waarop we met elkaar omgaan, verplichtingen nakomen, samenwerken en elkaar steunen. Een voorbeeld van een positieve cultuur is die van het Korps Mariniers.
De structuur is de machine. Je gooit er benzine in en hij loopt. Maar de meeste ondernemers hebben een machine die je aan moet zwengelen, misschien wel met de hand. Wat wil je liever? Medewerkers die de organisatie aanslingeren met de hand? Of bouw je geautomatiseerde machine (lees: een goede structuur) die soepel loopt?
Uitbreiding mag niet het hoofddoel van een onderneming zijn, maar het genereren van winst en het leveren van een bijdrage aan de samenleving blijven de topprioriteiten. Daarom moeten ondernemers zich richten op het bouwen van een uitzonderlijke bedrijfsorganisatie- cultuur en -structuur.
Het probleem uitzoeken is een intellectuele uitdaging en vraagt om denktijd en geen ‘korte’ klappen.
In de volgende paragrafen geven wij tips hoe ondernemers dit moeten doen.
Bouw tijd in om te denken en juiste beslissingen te nemen:
De basis van goede besluitvorming ligt in het stellen van kwalitatief goede vragen.
Om effectieve zakelijke beslissingen te nemen, is het essentieel om jezelf de juiste vraag te stellen. Besteed minstens drie keer per week een uur aan het overwegen van een sterke vraag en het werken aan een oplossing. Op die manier ben je beter uitgerust om weloverwogen beslissingen te nemen.
Keith Cunningham zegt: ‘Ik heb geleerd dat mijn denken mijn meest waardevolle bezit is. Zelfs als ik alles zou verliezen, zou ik het allemaal kunnen terugverdienen door erover na te denken. Het is de basis van verstandige beslissingen nemen.’
‘slimme mensen hebben de goede antwoorden
wijze mensen leren van hun fouten
Een genie leert van de fouten van anderen.‘
Het belang van NEE zeggen:
Verzoeken afwijzen kan moeilijk zijn, maar is noodzakelijk voor groei. Als je wilt groeien, moet je ‘nee’ durven zeggen. Zo hou je focus op prioriteiten. Als CEO is het stellen van prioriteiten cruciaal bij het toewijzen van beperkte middelen. Succesvolle mensen onderscheiden zich door de tijd te nemen om na te denken en zichzelf niet te overladen met multitasking. Ze hebben ‘clarity of vision and excellence’. Zeer succesvolle managers zeggen ‘nee’ tegen bijna alles wat afleidt van hun doel: geld, relaties, zogenaamde ‘Interessante business deals.’ Deze vaardigheid is essentieel voor het bereiken van succes.
Hoewel het genereren van meerdere inkomstenbronnen verleidelijk kan zijn, is uitblinken op één gebied gunstiger. Als manager is het dus van vitaal belang om je op één ding te concentreren en beperkingen op te leggen. 'Nee' zeggen is niet gemakkelijk. Druk werk is geen productief werk, en het is belangrijk onderscheid te maken tussen die twee.
Productiviteit en focus
Een veel voorkomend probleem bij jongere managers is hun neiging om het aantal opties dat ze hebben te overschatten. Een voorbeeld uit de voetbalwereld: succesvolle profvoetballers hebben beperkte keuzes in het bereiken van succes, ze moeten er veel voor ‘laten’. Strikte discipline en hard werken zijn cruciaal om hun doelen te bereiken. Voorrang geven aan sociale evenementen of andere activiteiten boven training is geen optie. In plaats daarvan is een Spartaanse focus op hun doelen noodzakelijk.
Meer weten? Onze Management Development (MD) trainingen bieden een allesomvattende aanpak voor managers om zichzelf professioneel te ontwikkelen.
Conclusie
Effectief leiderschap vereist strategisch denken, nauwgezette planning, een goede ‘motor’, het opzetten van structuur en het aannemen van getalenteerde mensen. Ze moeten de moed hebben om de status quo uit te dagen, goede beslissingen te nemen en hun team te inspireren en motiveren tot succes. De kern van hun leiderschapsstijl moet een doelgerichte aanpak zijn die samenwerking en waardecreatie voor het collectief welzijn bevordert.
Bekijk voor een beter begrip van deze benadering de introductievideo op Deen.eu
Leiders met een zogenaamd ‘SURPLUS” Purpose-driven werkgeverschap en collective value creation. Bekijk voor een beter begrip van deze benadering de film van Deen Management Development.
We bieden data-gestuurde Management Stars Tests en managementtrainingen die managers in staat stellen hun individuele prestaties te verbeteren en hun carrière- en teamdoelen te bereiken. Zo ontstaat purpose-driven werkgeverschap en collective value creation.
Dit stelt ons in staat om de gewenste organisatiedoelen te bereiken en ervoor te zorgen dat managers en managementteams op de juiste positie terechtkomen.
Gebaseerd op: K. J. Cunningham, The road less stupid: Advice from the chairman of the board.