In het eerste deel hebben wij uitgelegd dat familiebedrijven een essentiële pijler vormen van de economie, maar ze staan massaal voor een grote uitdaging: de overdracht van leiderschap naar een nieuwe generatie. Nu de babyboomgeneratie met pensioen gaat, blijkt dat opvolging vaak te laat of niet goed wordt geregeld. Dit brengt risico’s mee voor de continuïteit van het bedrijf. Er worden belangrijke inzichten gedeeld over wat succesvolle bedrijfsopvolging kenmerkt, welke strategieën effectief zijn én hoe families zich goed kunnen voorbereiden op deze complexe maar cruciale transitie.
In deel 2 van dit artikel worden de belangrijkste succesfactoren besproken, zoals het tijdig starten met opvolgingsplanning, het definiëren van heldere selectiecriteria en het objectiveren van beslissingen via Leadership Assessments.
In dit gedeelte kun je de acht successtappen voor een vloeiende overdracht vinden en lichten we de noodzaak van Executive Search en de waarde van persoonlijke ontwikkeltrajecten voor opvolgers toe. Tot slot biedt het artikel een praktisch stappenplan en concrete aanbevelingen om de overdracht soepel en doordacht te laten verlopen – met oog voor zowel de familiedynamiek als bedrijfsmatige continuïteit.
Gevolgen van ongeschikte opvolgers, wat zijn de risico’s en hoe hiermee om te gaan
Één van de grootste risico’s bij bedrijfsopvolging is dat de (potentiële) opvolger niet voldoet aan de eisen die de leiderschapsrol stelt. Daarnaast bestaat het risico op verlies van cruciale expertise: wanneer de oude generatie vertrekt en de nieuwe niet in staat is die kennis en ervaring te evenaren, gaat veel knowhow verloren – “the knowledge will be lost, that’s dangerous”.
Daarom schakelen veel families een versnelling hoger in professionalisering zodra ze merken dat de opvolger tekortschiet. Een veelgebruikte aanpak is om de beoogde opvolger een ontwikkeltraject te laten doorlopen (hierover meer in de volgende sectie) zodat hij/zij alsnog naar het vereiste niveau groeit. Tegelijk kan de rol of scope van de opvolger heroverwogen worden: misschien is hij/zij wel geschikt voor een andere leidinggevende positie (bijv. operationeel directeur) maar niet als eindverantwoordelijke en moet voor de CEO-rol extern gekeken worden. In zo’n geval wordt de functie soms opgesplitst of wordt een externe bestuurder naast de familietelg gezet.
Wanneer duidelijk is dat geen enkel familielid geschikt of bereid is, moet het familiebedrijf buiten de familie kijken. Dit kan betekenen: een niet-familiale manager uit het eigen bedrijf naar voren schuiven (een vertrouwde medewerker met leidinggevende capaciteiten) of via Executive Search een externe kandidaat.
Zo’n keuze kan lastig zijn voor de familie-eigenaren, maar onderzoek toont aan dat het vaak een positieve uitwerking heeft op het bedrijf: externe topmensen brengen nieuwe perspectieven en kunnen het bedrijf naar een hoger plan tillen. Bovendien kan het voor de familie rust geven; het haalt de druk van de ketel als geen familielid zich hoeft te forceren in een rol die hij/zij niet aankan. Indien zelfs dat geen optie is of te laat komt, resteert in laatste instantie soms slechts verkoop of beëindiging van de onderneming.
8 successtappen voor een succesvolle overdracht
-
Vroegtijdig beginnen en opvolging bespreekbaar maken: Start de opvolgingsplanning jaren van tevoren, idealiter zodra de huidige leiding 50+ is of minstens 5-10 jaar vóór de beoogde overdracht. Maak opvolging een vast agendapunt binnen de familie en directie. Door opvolging tijdig en openlijk bespreekbaar te maken, wordt het taboe doorbroken en kunnen potentiële problemen vroeg aan het licht komen.
-
Duidelijke criteria en governance vastleggen: Stel samen vast aan welke criteria de nieuwe leider moet voldoen en hoe het besluitvormingsproces verloopt. Dit kan in de vorm van een familiecharter of opvolgingsplan. Leg vast wie betrokken zijn bij de selectie (bijv. familieraad, RvC, externe adviseur) en hoe objectiviteit wordt gewaarborgd. Bijvoorbeeld: richt een selectiecommissie in met familieleden en onafhankelijke bestuurders/adviseurs om het proces te begeleiden.
-
Geschikte opvolgers identificeren (familie of extern): Breng de mogelijke opvolgers in kaart. Binnen de familie: welke kinderen of andere familierelaties zouden geschikt kunnen zijn?
-
Ontwikkelplan opstellen voor kandidaat-opvolgers: Voor elk van de potentiële opvolgers (familieleden) stel je een persoonsgericht ontwikkelplan op. Dit vloeit voort uit eventuele assessments of evaluaties. Bepaal welke ervaringen, opleidingen of coaching ze nodig hebben om te groeien naar de leiderschapsrol.
-
Geleidelijke overdracht van verantwoordelijkheden: Begin stapsgewijs taken en verantwoordelijkheden over te dragen aan de opvolger(s). Dit kan in fases: laat als eerste de huidige directeur de opvolger leiden in deelgebieden. Valt de opvolger tegen in deze fase, dan is dat een alarmbel: misschien toch heroverwegen of extra ondersteuning bieden. Beter nu bijsturen dan na de formele overdracht. Soms kan hier de inzet van een externe mentor of interim-manager nuttig zijn om eventuele hiaten op te vangen.
-
Formele overdracht van de leiding en eigendom: Plan de officiële moment(en) van overdracht zorgvuldig. Dit omvat het juridische eigendom (aandelenoverdracht, regelen van fiscale faciliteiten zoals BOR in NL) én de bestuurstitels (nieuwe CEO benoemen, eventueel in combinatie met nieuwe governance structuren). Timing is cruciaal: kies een moment waarop het bedrijf in relatief rustig vaarwater zit, niet midden in een crisis. Wat eigenaarschap betreft: regel de verdeling eerlijk en transparant (bijv. alle kinderen aandeelhouder, maar alleen wie in het bedrijf werkt krijgt stemrecht, of gebruik van StAK om familievermogen bijeen te houden). Zorg dat testamenten, familiestatuten e.d. al deze zaken dekken, zodat er later geen onduidelijkheid ontstaat.
-
Noodscenario’s en flexibiliteit inbouwen: Hoewel het plan strak kan zijn, moet er altijd een back-upplan zijn voor onverwachte gebeurtenissen. Stel een noodopvolgingsplan op: wat als de beoogde opvolger vóór of vlak na de overdracht uitvalt (ziekte, ongeval of dergelijke) of toch besluit weg te gaan? Wie neemt dan tijdelijk over?
-
Begeleiding en evaluatie na overdracht: Na de transitie is het proces niet meteen ten einde. De eerste 100 dagen en zelfs het eerste jaar van de nieuwe leider zijn cruciaal. Voorzie in nazorg: bijvoorbeeld een coach voor de nieuwe CEO om hem/haar door de beginfase te helpen, en regelmatige evaluatiemomenten met de raad van commissarissen of familie om te bespreken hoe het gaat.
Training en persoonlijke ontwikkeling om leiderschapstekorten te overbruggen
Wanneer zich een leiderschapstekort aftekent bij de beoogde opvolger, kan gerichte managementtraining en persoonlijke ontwikkelbegeleiding een wereld van verschil maken. De inzet hiervan kan variëren van relatief kleinschalige cursussen tot intensieve meerjarige programma’s – afhankelijk van de kloof tussen huidige competenties van de opvolger en het vereiste niveau.
-
Coaching en mentoring: Naast formele scholing is persoonlijke begeleiding essentieel. Dit kan via een executive coach die de opvolger één-op-één traint qua leiderschapsvaardigheden, timemanagement, besluitvorming en het omgaan met de specifieke dynamiek van een familiebedrijf. Ook mentoring door ervaren derden – bijvoorbeeld een oud-CEO uit de sector of een familievreemde commissaris – helpt de opvolger groeien.
-
Intensieve leiderschapsprogramma’s intern: Ook binnen het bedrijf kan een intensief ontwikkelprogramma opgezet worden. Bijvoorbeeld het opzetten van een rotatieprogramma, waarbij de opvolger iedere afdeling doorloopt, gecombineerd met een reeks projecten die hij/zij zelfstandig moet leiden om leiderschapservaring op te doen.
De mate waarin training en ontwikkeling het gat kunnen dichten, hangt af van hoe groot de kloof is en hoeveel tijd beschikbaar is.
Kortom, managementtraining en persoonlijke ontwikkelbegeleiding kunnen tot op hoog niveau worden ingezet – tot het punt van een meerjarig traineeship met academische scholing – om een opvolger klaar te stomen. Uiteraard kent dit limieten: niet iedereen is maakbaar tot topbestuurder.
Objectieve opvolgersbeoordeling en identificatie van potentieel via assessments
Familiebedrijven staan erom bekend dat emotie en familierelaties het oordeel kunnen vertroebelen bij opvolging. Een Leadership Assessment kan hieraan tegemoetkomen door het beoordelingsproces te objectiveren. Waar ouders hun kind misschien door een gekleurde bril zien – zowel in positieve zin (“bloed is dikker dan water”) als negatieve zin (“onze kinderen kunnen nooit zo goed zijn als wij”) – brengt een professioneel assessment feiten op tafel. Zo’n assessment meet bijvoorbeeld leiderschapsstijlen, intelligentie, persoonlijkheidstrekken, stressbestendigheid, visieontwikkeling en andere relevante competenties. De resultaten worden vaak gespiegeld aan een benchmark (bijvoorbeeld hoe scoort de kandidaat ten opzichte van succesvolle CEO’s in de branche) en voorzien van onafhankelijk commentaar. Dit geeft de familie een onafhankelijk tweede oordeel naast hun eigen indrukken.
Zoals eerder genoemd leveren assessments “objectieve data voor besluitvorming van hogere kwaliteit”. Dit is nuttig om het gesprek binnen de familie zakelijker te maken. Stel, een vader-oprichter twijfelt of zijn dochter wel voldoende leiderschap in zich heeft. Een uitgebreid assessment kan dit onderbouwen of juist aantonen dat ze sterker is dan gedacht op bepaalde punten. Evenzo kan het pijnpunten blootleggen die men intuïtief nog niet had onderkend.
Cruciaal is dat assessments ook helpen bij het identificeren van potentieel: iemand die wellicht nog niet de ervaring heeft, maar wel alle eigenschappen die wijzen op toekomstig leiderschapssucces. In een objectief assessmentrapport kunnen verborgen talenten naar boven komen. Bijvoorbeeld; het assessment kan uitwijzen dat een jonge opvolger extreem hoog scoort op leervermogen en sociale intelligentie – indicatoren dat hij/zij met de juiste ervaring een uitstekende leider kan worden, ook al is dat nu nog niet zichtbaar in de dagelijkse praktijk.
Een bijkomend voordeel is dat assessments bijdragen aan het ontdekken van ontwikkelbehoeften. Niet voldoen aan een criterium is geen einde verhaal, mits men weet waarom en hoe groot het gat is.
De rol van Leadership Assessments en Executive Search bij bedrijfsopvolging
Samengevat: Leadership Assessments dragen bij aan succesvolle bedrijfsopvolging door een objectieve maatstaf te bieden voor leiderschapspotentieel en ontwikkelbehoeften, waardoor de familie onderbouwde keuzes kan maken en gerichte ontwikkeling kan inzetten. Executive Search vult dit aan door – indien intern talent tekortschiet of niet voorhanden is – de juiste externe leiders aan te trekken om het voortbestaan en de groei van het familiebedrijf veilig te stellen. Beide instrumenten verhogen de kans dat de juiste persoon op het juiste moment de leiding overneemt, hetzij van binnenuit met de nodige ontwikkeling, hetzij van buitenaf met frisse expertise.
Conclusie
Bedrijfsopvolging in familiebedrijven – zeker bij grotere MKB-bedrijven in industriële sectoren – is een complex maar beheersbaar proces, mits het met de nodige voorbereiding en openheid wordt aangepakt. Leadership Assessments en Executive Search zijn twee complementaire instrumenten die de slaagkans van opvolging aanzienlijk vergroten. Leadership Assessments brengen objectiviteit in een beladen familiebesluit, helpen leiderschapspotentieel en hiaten bloot te leggen en vormen de basis voor gerichte ontwikkeling van opvolgers. Executive Search biedt een veiligheidsnet voor het geval intern talent niet beschikbaar of toereikend is, door toegang te geven tot de ruime vijver van extern leiderschapstalent om toekomstige gaten in de top op te vullen.
Toch zijn er ook duidelijke valkuilen die aandacht behoeven, zoals de menselijke neiging van de oude generatie om niet tijdig los te laten of de jongere generatie die andere keuzes maakt. Deze uitdagingen kunnen echter worden ondervangen door een gestructureerd proces: begin vroeg, plan zorgvuldig, ontwikkel gericht, communiceer open en betrek onafhankelijke expertise waar nodig.
Bronnen: Het bovenstaande artikel is gebaseerd op een mix van peer-reviewed onderzoek, praktijkvoorbeelden en expertinzichten, waaronder adviesrapporten (EY/Holtrop Ravesloot 2024 onderzoek, academische artikelen en commentaren (bijv. over de rol van assessments en externe CEO’s , nieuwsberichten en cases uit Nederland en omringende landen (zoals opvolgingstrends in Vlaanderen en de Europese opvolgingscrisis. Deze bronnen onderstrepen unaniem het belang van tijdige en objectieve opvolgingsplanning en bieden richtlijnen voor families die voor deze transitie staan. Uiteindelijk is elke familiebedrijfssituatie uniek, maar de succesfactoren zijn universeel: vooruitdenken, het beste talent kiezen (familie of niet) én zorgen dat de nieuwe generatie gewapend is met zowel de hard als soft skills om het familiebedrijf duurzaam voort te zetten in de 21e eeuw.