50% van de familie bedrijfseigenaren boven de 60 jaar, heeft nog geen opvolging geregeld!

50% van de familiebedrijfseigenaren boven de 60 jaar, heeft nog geen opvolging geregeld!

In dit artikel duiken we in het belang van succesvolle bedrijfsopvolging binnen familiebedrijven. Een onderwerp dat vaak onderschat wordt, maar cruciaal is voor continuïteit, groei en het behoud van familiewaarden en de organisatie op de lange termijn.  In het eerste gedeelte van een tweedelige reek waarin het belang van een succesvolle bedrijfsopvolging binnen familiebedrijven wordt uitgelicht vind je 3 voorbeelden van succesvolle opvolgingsplanning en 6 uitdaging en valkuilen die je tegen kan komen bij een generatiewisseling.

• Feiten en Figures;

• Opvolgingsplanning: Bedrijfsopvolging bij vergrijzend management;

• Wat kan men leren van organisaties die hun opvolging wél goed geregeld hebben? 3 concrete voorbeelden;

• 6 uitdagingen en valkuilen bij generatiewisseling;

Feiten en figures.

Familiebedrijven vormen een ruggengraat van de economie: zo is meer dan de helft van alle bedrijven in Nederland een familiebedrijf, goed voor circa 50% van het BBP en de werkgelegenheid . In Frankrijk is zelfs 71% van alle ondernemingen familiaal eigendom. Veel van deze bedrijven staan de komende jaren voor een cruciale generatiewissel nu de babyboomgeneratie (veelal de oprichters of directeuren) de pensioengerechtigde leeftijd bereikt. Deze transitie is beladen: traditioneel overleeft slechts ~30% van de familiebedrijven de overgang naar de tweede generatie en slechts ~10-15% haalt de derde generatie. Succesvolle bedrijfsopvolging is dus van groot belang om continuïteit te waarborgen en negatieve economische gevolgen te voorkomen. 

Opvolgingsplanning: Bedrijfsopvolging bij vergrijzend management

Veel organisatiebestuurders van de babyboomgeneratie (geboren tussen circa 1945 en 1960) naderen nu de pensioenleeftijd. Voor familiebedrijven - en grotere MKB-bedrijven in het bijzonder - betekent dit dat zij tijdig hun bedrijfsopvolging moeten regelen om continuïteit te garanderen. Toch blijkt in de praktijk dat dit vaak een uitdaging is. In Frankrijk heeft bijna 47% van de familiebedrijfseigenaren boven de 60 jaar nog niets geregeld ten aanzien van hun opvolging . Ook in andere landen is het vinden van een geschikte opvolger de grootste horde: 74% van de Duitse ondernemers noemde dit als obstakel in een recent onderzoek . Veel bedrijven schuiven de planning voor zich uit door de psychologische barrières rond loslaten; het is heel moeilijk voor een directeur – zeker de oprichter – om de leiding over te dragen.  Dit leidt ertoe dat opvolging vaak te laat of onvolledig wordt aangepakt, met soms dramatische gevolgen. 

Wat kan men leren van organisaties die hun opvolging wél goed geregeld hebben? 3 concrete voorbeelden. 

Idealiter starten zij jaren van tevoren met de opvolgingsplanning als onderdeel van de strategie. Uit best-practices van grotere familiebedrijven blijkt dat zij dit zelfs beter doen dan veel niet-familiebedrijven. Succesvolle bedrijven nemen een proactieve houding: ze bespreken tijdig de toekomstplannen, identificeren talent binnen de organisatie (familie of geen familie) en maken een plan voor kennisoverdracht en eventuele hiaten. In de praktijk volgen dergelijke organisaties vaak een combinatie van de volgende benaderingen:

• Geleidelijke interne opvolging: Wanneer er een geschikte kandidaat beschikbaar is (bijvoorbeeld een zoon, dochter of trouwe manager), wordt deze persoon jaren voorafgaand aan de geplande overdracht klaargestoomd. De kandidaat doorloopt verschillende functies in het bedrijf om alle facetten te leren kennen en krijgt gaandeweg meer verantwoordelijkheid. Soms wordt de opvolger benoemd tot COO of adjunct-directeur als opstap, terwijl de zittende directeur langzaam terugtreedt. Dit proces wordt ondersteund door mentoring vanuit de oude generatie en eventueel externe coaching of opleidingen.
• Gebruik van een externe interim-directeur: Als een familielid wel de ambitie heeft om over te nemen maar nog ervaring mist, kan een tijdelijke externe directeur aangesteld worden (via Executive Search). Deze persoon leidt het bedrijf voor een bepaalde periode, zodat de beoogde familieopvolger kan groeien qua kennis en leiderschap. Zo’n tussenstap wordt bijvoorbeeld ingezet als de opvolger nog jong is of eerst elders ervaring moet opdoen. De externe directeur fungeert als bruggenbouwer en mentor én voorkomt dat het bedrijf stuurloos raakt in de tussentijd.
• Externe opvolging of verkoop: Indien er geen geschikte of geïnteresseerde familiekandidaat is, kiest een aanzienlijk deel van de bedrijven ervoor om het bedrijf aan een buitenstaander over te dragen. Dit kan in de vorm van een externe CEO aanstellen of zelfs het bedrijf verkopen aan een strategische partij of investeerder. Tegelijk groeit de trend dat families deels externen aantrekken: bijvoorbeeld een private-equity-partij of investeerder laten instappen om zowel kapitaal als managementkracht te brengen, terwijl de familie op de achtergrond (mede-)eigenaar blijft.

Moderne familiebedrijven combineren soms bovenstaande aanpakken. Een voorbeeld is het inzetten van een Raad van Advies of professionele Raad van Commissarissen die actief meekijkt bij opvolgingsplannen. Deze Raad – vaak met externe experts – helpt het proces professioneel te laten verlopen en vermindert de emotionele impact. Zo’n onafhankelijk perspectief waarborgt dat het proces wordt geleid door merites en niet enkel door familiebelangen.

Hierbij wordt expliciet gekeken naar competenties (visie, leiderschapskwaliteiten, branchekennis), en soms worden eisen gesteld dat familieopvolgers eerst externe werkervaring of een bepaalde opleiding moeten hebben opgedaan / behaald voordat zij in aanmerking komen. Dit soort maatregelen – die vaak door de directie van proactieve bedrijven worden getroffen vóórdat de leiding 60+ is – zorgen ervoor dat de opvolging geen geïmproviseerd noodplan wordt maar een doordacht traject.

6 uitdagingen en valkuilen bij generatiewisseling

De overdracht van bedrijfsleiding, management en eigenaarschap van de babyboomgeneratie naar de volgende generatie gaat zelden zonder hindernissen. Enkele veelvoorkomende uitdagingen en valkuilen zijn:

• Loslaten door de oude garde: De valkuil is dat men té lang wacht of na formele overdracht op de achtergrond blijft domineren. De oplossing ligt in tijdige planning en het creëren van nieuwe rollen voor de vertrekkende leider (bijv. in een adviesraad of als erevoorzitter) zodat hij/zij wel betrokken blijft maar niet in de weg staat.
• Familiedynamiek en conflicten: Zonder goede communicatie kunnen misverstanden escaleren tot familieruzies die het bedrijf schaden. Uit advieservaring blijkt dat familiedynamiek vaak de grootste uitdaging vormt bij opvolgingsplanning; open en transparantie is essentieel om emoties, conflicterende agenda’s en verwachtingen te managen.
• Onwil of ongeschiktheid van de nieuwe generatie: Steeds vaker komt het voor dat de beoogde opvolgers andere ambities hebben of simpelweg geen interesse in het familiebedrijf. De jongere generatie heeft tegenwoordig meer loopbaankeuze en voelt niet altijd dezelfde plicht om “in de zaak” te gaan.  Een cultuurverschil met vroeger is dat kinderen niet automatisch in de voetsporen willen treden.
• Nepotisme vs. Meritocratie: Een klassieke valkuil is dat familiebedrijven geneigd zijn toch bloed voorrang te geven, zelfs als objectief gezien iemand buiten de familie beter geschikt is. Onderzoek bij grotere familiebedrijven laat zien dat wanneer ze professioneel omgaan met opvolging, ze het zelfs beter doen dan niet-familiebedrijven.
• Eigenaarschapsoverdracht & financiën: Los van de leidinggevende opvolging, moet ook het eigendom worden overgedragen. Dit brengt juridische en fiscale uitdagingen mee (denk aan schenk- en erfbelasting en aandelenoverdracht). 
• Culturele en marktveranderingen: Een meer extern gerichte uitdaging is dat de nieuwe generatie vaak een heel andere ondernemingsomgeving betreedt dan de oude gewend was. Digitalisering, globalisering en snelle marktontwikkelingen vereisen soms een andere leiderschapsstijl. Het vinden van de balans tussen traditie en innovatie is een uitdaging. Succesvolle transities zien we juist wanneer men gezamenlijk een nieuwe visie ontwikkelt, waarbij de kernwaarden van het familiebedrijf behouden blijven maar de nieuwe leider de ruimte krijgt om moderniseringen door te voeren.

Er zijn acht successtappen voor een vloeiende overdracht, we lichten de noodzaak van Executive Search en de waarde van persoonlijke ontwikkeltrajecten voor opvolgers toe. Tot slot biedt het artikel een praktisch stappenplan en concrete aanbevelingen om de overdracht soepel en doordacht te laten verlopen – met oog voor zowel de familiedynamiek als bedrijfsmatige continuïteit.

• Gevolgen van ongeschikte opvolgers, wat zijn de risico’s en hoe hiermee om te gaan;

• 8 successtappen voor een succesvolle overdracht;

• Training en persoonlijke ontwikkeling om leiderschapstekorten te overbruggen;  

• Objectieve opvolgersbeoordeling en identificatie van potentieel via assessments;

• De rol van Leadership Assessments en Executive Search bij bedrijfsopvolging;

• Conclusie.

Gevolgen van ongeschikte opvolgers, wat zijn de risico’s en hoe hiermee om te gaan

Één van de grootste risico’s bij bedrijfsopvolging is dat de (potentiële) opvolger niet voldoet aan de eisen die de leiderschapsrol stelt. Daarnaast bestaat het risico op verlies van cruciale expertise: wanneer de oude generatie vertrekt en de nieuwe niet in staat is die kennis en ervaring te evenaren, gaat veel knowhow verloren – “the knowledge will be lost, that’s dangerous”.

Daarom schakelen veel families een versnelling hoger in professionalisering zodra ze merken dat de opvolger tekortschiet. Een veelgebruikte aanpak is om de beoogde opvolger een ontwikkeltraject te laten doorlopen (hierover meer in de volgende sectie) zodat hij/zij alsnog naar het vereiste niveau groeit. Tegelijk kan de rol of scope van de opvolger heroverwogen worden: misschien is hij/zij wel geschikt voor een andere leidinggevende positie (bijv. operationeel directeur) maar niet als eindverantwoordelijke en moet voor de CEO-rol extern gekeken worden. In zo’n geval wordt de functie soms opgesplitst of wordt een externe bestuurder naast de familietelg gezet.

Wanneer duidelijk is dat geen enkel familielid geschikt of bereid is, moet het familiebedrijf buiten de familie kijken. Dit kan betekenen: een niet-familiale manager uit het eigen bedrijf naar voren schuiven (een vertrouwde medewerker met leidinggevende capaciteiten) of via Executive Search een externe kandidaat. 

Zo’n keuze kan lastig zijn voor de familie-eigenaren, maar onderzoek toont aan dat het vaak een positieve uitwerking heeft op het bedrijf: externe topmensen brengen nieuwe perspectieven en kunnen het bedrijf naar een hoger plan tillen.  Bovendien kan het voor de familie rust geven; het haalt de druk van de ketel als geen familielid zich hoeft te forceren in een rol die hij/zij niet aankan.  Indien zelfs dat geen optie is of te laat komt, resteert in laatste instantie soms slechts verkoop of beëindiging van de onderneming.

8 successtappen voor een succesvolle overdracht

1. Vroegtijdig beginnen en opvolging bespreekbaar maken: Start de opvolgingsplanning jaren van tevoren, idealiter zodra de huidige leiding 50+ is of minstens 5-10 jaar vóór de beoogde overdracht.
2. Duidelijke criteria en governance vastleggen: Stel samen vast aan welke criteria de nieuwe leider moet voldoen en hoe het besluitvormingsproces verloopt. Dit kan in de vorm van een familiecharter of opvolgingsplan. Leg vast wie betrokken zijn bij de selectie (bijv. familieraad, RvC, externe adviseur) en hoe objectiviteit wordt gewaarborgd.
3. Geschikte opvolgers identificeren (familie of extern): Breng de mogelijke opvolgers in kaart. Binnen de familie: welke kinderen of andere familierelaties zouden geschikt kunnen zijn? 
4. Ontwikkelplan opstellen voor kandidaat-opvolgers: Voor elk van de potentiële opvolgers (familieleden) stel je een persoonsgericht ontwikkelplan op. Dit vloeit voort uit eventuele assessments of evaluaties. Bepaal welke ervaringen, opleidingen of coaching ze nodig hebben om te groeien naar de leiderschapsrol.
5. Geleidelijke overdracht van verantwoordelijkheden: Begin stapsgewijs taken en verantwoordelijkheden over te dragen aan de opvolger(s). Dit kan in fases: laat als eerste de huidige directeur de opvolger leiden in deelgebieden. Valt de opvolger tegen in deze fase, dan is dat een alarmbel: misschien toch heroverwegen of extra ondersteuning bieden. Beter nu bijsturen dan na de formele overdracht. Soms kan hier de inzet van een externe mentor of interim-manager nuttig zijn om eventuele hiaten op te vangen.
6. Formele overdracht van de leiding en eigendom: Plan de officiële moment(en) van overdracht zorgvuldig. Dit omvat het juridische eigendom (aandelenoverdracht, regelen van fiscale faciliteiten zoals BOR in NL) én de bestuurstitels (nieuwe CEO benoemen, eventueel in combinatie met nieuwe governance structuren). Timing is cruciaal: kies een moment waarop het bedrijf in relatief rustig vaarwater zit, niet midden in een crisis. Wat eigenaarschap betreft: regel de verdeling eerlijk en transparant (bijv. alle kinderen aandeelhouder, maar alleen wie in het bedrijf werkt krijgt stemrecht, of gebruik van StAK om familievermogen bijeen te houden). Zorg dat testamenten, familiestatuten e.d. al deze zaken dekken, zodat er later geen onduidelijkheid ontstaat.
7. Noodscenario’s en flexibiliteit inbouwen: Hoewel het plan strak kan zijn, moet er altijd een back-upplan zijn voor onverwachte gebeurtenissen. Stel een noodopvolgingsplan op: wat als de beoogde opvolger vóór of vlak na de overdracht uitvalt (ziekte, ongeval of dergelijke) of toch besluit weg te gaan? Wie neemt dan tijdelijk over?
8. Begeleiding en evaluatie na overdracht: Na de transitie is het proces niet meteen ten einde. De eerste 100 dagen en zelfs het eerste jaar van de nieuwe leider zijn cruciaal. 

Training en persoonlijke ontwikkeling om leiderschapstekorten te overbruggen

Wanneer zich een leiderschapstekort aftekent bij de beoogde opvolger, kan gerichte managementtraining en persoonlijke ontwikkelbegeleiding een wereld van verschil maken. De inzet hiervan kan variëren van relatief kleinschalige cursussen tot intensieve meerjarige programma’s – afhankelijk van de kloof tussen huidige competenties van de opvolger en het vereiste niveau. 
 

• Coaching en mentoring: Naast formele scholing is persoonlijke begeleiding essentieel. Dit kan via een executive coach die de opvolger één-op-één traint qua leiderschapsvaardigheden, timemanagement, besluitvorming en het omgaan met de specifieke dynamiek van een familiebedrijf. Ook mentoring door ervaren derden – bijvoorbeeld een oud-CEO uit de sector of een familievreemde commissaris – helpt de opvolger groeien. 

• Traineeships en externe ervaring opdoen: Een best practice die steeds vaker wordt gezien, is opvolgers bewust buiten de deur ervaring laten opdoen alvorens zij het roer overnemen. 

• Intensieve leiderschapsprogramma’s intern: Ook binnen het bedrijf kan een intensief ontwikkelprogramma opgezet worden. Bijvoorbeeld het opzetten van een rotatieprogramma, waarbij de opvolger iedere afdeling doorloopt, gecombineerd met een reeks projecten die hij/zij zelfstandig moet leiden om leiderschapservaring op te doen. 
   

De mate waarin training en ontwikkeling het gat kunnen dichten, hangt af van hoe groot de kloof is en hoeveel tijd beschikbaar is. 

Kortom, managementtraining en persoonlijke ontwikkelbegeleiding kunnen tot op hoog niveau worden ingezet – tot het punt van een meerjarig traineeship met academische scholing – om een opvolger klaar te stomen. Uiteraard kent dit limieten: niet iedereen is maakbaar tot topbestuurder.

Objectieve opvolgersbeoordeling en identificatie van potentieel via assessments

Familiebedrijven staan erom bekend dat emotie en familierelaties het oordeel kunnen vertroebelen bij opvolging. Een Leadership Assessment kan hieraan tegemoetkomen door het beoordelingsproces te objectiveren. Waar ouders hun kind misschien door een gekleurde bril zien – zowel in positieve zin (“bloed is dikker dan water”) als negatieve zin (“onze kinderen kunnen nooit zo goed zijn als wij”) – brengt een professioneel assessment feiten op tafel. Zo’n assessment meet bijvoorbeeld leiderschapsstijlen, intelligentie, persoonlijkheidstrekken, stressbestendigheid, visieontwikkeling en andere relevante competenties. De resultaten worden vaak gespiegeld aan een benchmark (bijvoorbeeld hoe scoort de kandidaat ten opzichte van succesvolle CEO’s in de branche) en voorzien van onafhankelijk commentaar. Dit geeft de familie een onafhankelijk tweede oordeel naast hun eigen indrukken.

Zoals eerder genoemd leveren assessments “objectieve data voor besluitvorming van hogere kwaliteit”.  Dit is nuttig om het gesprek binnen de familie zakelijker te maken. Stel, een vader-oprichter twijfelt of zijn dochter wel voldoende leiderschap in zich heeft. Een uitgebreid assessment kan dit onderbouwen of juist aantonen dat ze sterker is dan gedacht op bepaalde punten. Evenzo kan het pijnpunten blootleggen die men intuïtief nog niet had onderkend. 

Cruciaal is dat assessments ook helpen bij het identificeren van potentieel: iemand die wellicht nog niet de ervaring heeft, maar wel alle eigenschappen die wijzen op toekomstig leiderschapssucces. In een objectief assessmentrapport kunnen verborgen talenten naar boven komen. Bijvoorbeeld; het assessment kan uitwijzen dat een jonge opvolger extreem hoog scoort op leervermogen en sociale intelligentie – indicatoren dat hij/zij met de juiste ervaring een uitstekende leider kan worden, ook al is dat nu nog niet zichtbaar in de dagelijkse praktijk.

Een bijkomend voordeel is dat assessments bijdragen aan het ontdekken van ontwikkelbehoeften. Niet voldoen aan een criterium is geen einde verhaal, mits men weet waarom en hoe groot het gat is.

De rol van Leadership Assessments en Executive Search bij bedrijfsopvolging

Samengevat: Leadership Assessments dragen bij aan succesvolle bedrijfsopvolging door een objectieve maatstaf te bieden voor leiderschapspotentieel en ontwikkelbehoeften, waardoor de familie onderbouwde keuzes kan maken en gerichte ontwikkeling kan inzetten. Executive Search vult dit aan door – indien intern talent tekortschiet of niet voorhanden is – de juiste externe leiders aan te trekken om het voortbestaan en de groei van het familiebedrijf veilig te stellen. Beide instrumenten verhogen de kans dat de juiste persoon op het juiste moment de leiding overneemt, hetzij van binnenuit met de nodige ontwikkeling, hetzij van buitenaf met frisse expertise.

Conclusie

Bedrijfsopvolging in familiebedrijven – zeker bij grotere MKB-bedrijven in industriële sectoren – is een complex maar beheersbaar proces, mits het met de nodige voorbereiding en openheid wordt aangepakt. Leadership Assessments en Executive Search zijn twee complementaire instrumenten die de slaagkans van opvolging aanzienlijk vergroten. Leadership Assessments brengen objectiviteit in een beladen familiebesluit, helpen leiderschapspotentieel en hiaten bloot te leggen en vormen de basis voor gerichte ontwikkeling van opvolgers. Executive Search biedt een veiligheidsnet voor het geval intern talent niet beschikbaar of toereikend is, door toegang te geven tot de ruime vijver van extern leiderschapstalent om toekomstige gaten in de top op te vullen. 

Toch zijn er ook duidelijke valkuilen die aandacht behoeven, zoals de menselijke neiging van de oude generatie om niet tijdig los te laten of de jongere generatie die andere keuzes maakt. Deze uitdagingen kunnen echter worden ondervangen door een gestructureerd proces: begin vroeg, plan zorgvuldig, ontwikkel gericht, communiceer open en betrek onafhankelijke expertise waar nodig. 

Bronnen: Het bovenstaande artikel is gebaseerd op een mix van peer-reviewed onderzoek, praktijkvoorbeelden en expertinzichten, waaronder adviesrapporten (EY/Holtrop Ravesloot 2024 onderzoek, academische artikelen en commentaren (bijv. over de rol van assessments en externe CEO’s , nieuwsberichten en cases uit Nederland en omringende landen (zoals opvolgingstrends in Vlaanderen en de Europese opvolgingscrisis. Deze bronnen onderstrepen unaniem het belang van tijdige en objectieve opvolgingsplanning en bieden richtlijnen voor families die voor deze transitie staan. Uiteindelijk is elke familiebedrijfssituatie uniek, maar de succesfactoren zijn universeel: vooruitdenken, het beste talent kiezen (familie of niet) én zorgen dat de nieuwe generatie gewapend is met zowel de hard als soft skills om het familiebedrijf duurzaam voort te zetten in de 21e eeuw.